Ils disent que la meilleure façon de faire pousser des champignons est de les garder dans l'obscurité et de leur donner du fumier. Certaines planches de restaurants sont reléguées au même régime.
S'il est essentiel que le conseil d'administration et les équipes de direction du restaurant entretiennent une relation harmonieuse et équilibrée – et c'est ainsi que cela fonctionne dans la plupart des entreprises les mieux gérées -, il existe également des exemples de culture organisationnelle où les membres du conseil deviennent complaisants. en étant traités comme des champignons (gardés dans l'obscurité et nourris d'une pelle de fumier qui se déguisent en réponses significatives à de sérieuses questions stratégiques).
Il peut être difficile de trouver le juste équilibre entre une discussion controversée et complice au niveau du conseil d'administration.
Il est devenu de plus en plus difficile face aux préoccupations et aux risques accrus en matière de gouvernance d'entreprise qui n'ont cessé d'augmenter au cours des deux dernières décennies. Cependant, c'est encore plus compliqué par la vitesse à laquelle des forces perturbatrices émergent qui nécessitent une attention au niveau de la carte; couplé au fait qu'un conseil a un temps limité (et, souvent, une durée d'attention), mais la complexité de certaines de ces questions nécessite une compréhension plus technique que celle qui peut être représentée au sein du conseil ou de l'équipe de direction.
Ce qui se passe, naturellement, c'est que ces cartables lourds deviennent des bagages enregistrés et la nécessité de rationaliser et de simplifier un message conduit souvent à une simplification excessive des questions stratégiques, des réponses de la direction et à un découplage de la logique de décision. Au fil du temps, cette dérive dans la compréhension des symptômes et des causes profondes sous-jacents conduit à un désalignement plus grave qui nécessite une correction de cap dramatique (vous l'avez vu récemment avec des départs en C-suite, des investisseurs activistes faisant une puanteur, des combats dans la salle de réunion se répandant en public vue, les valeurs d'entreprise d'entreprises autrefois fortes s'évaporent comme des radeaux de dégonflage, etc.).
Alors, comment une planche de restaurant des administrateurs et de l'équipe de direction trouvent le bon équilibre entre l'apaisement et l'abdication?
Toute relation significative et tout effort digne d'efforts importants commencent par poser de bonnes questions et se soucier des réponses. Cela nécessite une compréhension commune de l'endroit où les choses ont été, où elles se trouvent et où elles se dirigent (en consultation-parler, nous appelons cet état historique, l'état actuel et l'état futur).
En ce qui concerne un conseil d'administration de restaurant et une équipe de direction éminente qui naviguent sur des questions complexes – allant des sujets de gouvernance d'entreprise aux nouveaux comportements de restauration des consommateurs; des retours des actionnaires au grésillement du steak; des implications de la technologie 5G aux mérites de la stratégie de budgétisation à base zéro de la 3G – la nouvelle réalité qui doit être adoptée est que la simplification est quelque chose que le service marketing doit réaliser (avec la messagerie externe), pas quelque chose à quoi aspirer (pour le sens interne) dans une discussion au niveau du conseil ces jours-ci.
La plupart des questions sont familières, mais les réponses (même si elles sont également les mêmes) doivent être prouvées comme étant basées sur des informations actualisées, des hypothèses et des calculs d'entreprise.
Voici 10 questions pour le conseil d'administration et les équipes de direction des restaurants modernes:
- À quoi pensons-nous tous, mais ne parlons-nous pas en tant que plus hauts dirigeants de l'entreprise?
- Comment le paysage des consommateurs et de la concurrence évoluera-t-il à l'avenir? Comment on se prépare?
- Comment le paysage des consommateurs et de la concurrence a-t-il changé? Dans quelle mesure l'avions-nous bien prédite auparavant?
- Faisons-nous les bonnes choses avec les allocations stratégiques de capital (dividendes, rachats, technologie, etc.)?
- Si nous devenions obsolètes, comment le ferions-nous? Comment pourrions-nous catapulter la concurrence passée?
- Si vous étiez président-directeur général du concours, que feriez-vous pour nous mettre à genoux?
- Sommes-nous sur les bons marchés avec les bonnes marques et les bons formats? Comment pouvons-nous mieux optimiser ici?
- Que devons-nous acquérir, céder, créer, croître et réduire en termes de notre portefeuille? Des fusions et acquisitions?
- Que se passe-t-il à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise en termes de signaux de réputation?
- Y a-t-il une autre voix ou un autre point de vue que nous devrions entendre ici que nous pourrions inviter au cours du prochain trimestre?
Les meilleures questions qu'un conseil pourrait se poser (en tête-à-tête, pas dans une dynamique de groupe):
- Quelles questions ne posons-nous pas que nous devrions poser?
- Si nous pouvions changer quoi que ce soit au sujet de notre passé enregistré ou de notre avenir prévu, quel serait-il? Pourquoi?
- Quelles autorisations ou approbations avons-nous hésité à demander?
- Que sous-financons-nous ou sous-investissons-nous, à la fois en termes d'activité actuelle et de potentiel?
- Quelles plaintes et critiques entendons-nous le plus souvent dont d'autres ont peur de discuter?
Quelques conseils que nous avons retenus en cours de route (à partir d'une expérience qui a façonné notre vision):
- Il y a une différence entre la diligence et la distraction discourtoise
- Gérer un conseil d'administration de restaurant peut être comme élever des chats (si au lieu de chats, ils étaient des tigres)
- La réponse la plus courte n'est pas toujours la meilleure, même si c'est la réponse préférée
- Nuance peut faire carrière et catapulter un cadre; cela peut aussi tuer une entreprise
- Un exécutif charismatique de la suite C peut charmer une planche et une entreprise dans un cercueil à ongles durs
- Chaque trimestre compte, mais ce n'est pas ce qui devrait compter le plus
- Parfois, les mauvais leaders obtiennent de grands rôles (et les bonnes idées obtiennent un mauvais rap)
- Parfois, les mauvaises idées obtiennent un consensus enthousiaste (mais échouent plus tard sur la logique et les mérites)
- La stratégie d’entreprise ne peut pas être l’enfant de la complaisance; le consensus ne doit pas être complice
Nous avons tous été du «bon» (même des justes) et du mauvais côté de ces thèmes auparavant dans nos carrières. Beaucoup d'entre nous ont été exposés au meilleur et au pire des environnements politiquement chargés, des chutes et des échelles sociales, et ont dû faire face à la conséquence de distiller une carrière d'expérience jusqu'à un extrait sonore qui a résonné ou sonné nos propres cloches; marqué une psyché, rayé une réputation, ou mis une bosselure, pour le meilleur ou pour le pire, dans une vision du monde.
Une leçon que j'ai apprise au début de ma vie et de ma carrière est que même si les jeunes ont le fort sentiment que les problèmes sont noirs ou blancs, l'expérience nous apprend que presque chaque problème se situe vraiment quelque part dans le spectre du gris.
Les questions ici portent sur l'équilibre et l'harmonie d'un conseil d'administration et de la C-suite (sans sacrifier la compétitivité d'une entreprise ni abandonner sa stratégie aux compétences sociales d'un dirigeant bien nanti potentiellement élevé pour la façon dont elles lissent les problèmes saillants qui méritent une plongée plus profonde).
Cher Fox, comment vont les choses au poulailler? Génial! Ça ne pourrait pas être mieux. Voici mon rapport.
Un membre du conseil d'administration basant ses décisions et autorisations sur un résumé de 5 pages est comme un critique de cinéma évaluant un film basé sur la bande-annonce éditée et projetée spécifiquement pour les critiques (ou un renard donnant à l'agriculteur un rapport sur la façon dont les choses se déroulent au poulailler ).
Le contrepoint? Gestion de la confiance. Défendez leurs préoccupations et leur plan d'action.
Pour toutes les discussions sur la façon dont les conseils d'administration devraient être plus personnellement responsables, scruter et rechercher sous la surface de la stratégie pour de vrais preuves, le fait est que la plupart des équipes de direction sont vraiment au top des choses (comme peur que quiconque de bien faire les choses et aussi désireux que quiconque de faire preuve de fermeté).
Retour en haut: équilibre
Un conseil d'administration de restaurant qui reconsidère chaque étape de la direction exécutive risque d'enseigner à ceux à qui l'on confie l'entreprise de chercher timidement (ou sournoisement) à apaiser les caprices des débutants et des sarraus suscités par la force de leur propre souffle. Un conseil d'administration qui permet que des explications simplifiées suffisent met en danger non seulement les actionnaires, mais tous les intervenants qui ont ou sont prêts à sacrifier au nom d'un plus grand bien.
Quelle est la bonne réponse?
La bonne question et la bonne réponse: faisons-nous nos devoirs aussi bien ou mieux que quiconque dans notre classe? Gagnons-nous sur le mérite ou le droit? Sommes-nous concentrés sur le prochain trimestre ou comment atteindre des performances de premier quartile les années à venir (suivre ou dépasser notre concurrence et même nos propres capacités)?
Une entreprise (et des actionnaires / critiques) qui mesure le rendement tous les trimestres s'apparente à un parent qui décide du sort d'un enfant en bas âge uniquement en fonction de sa capacité à marcher aujourd'hui, sans souci ni considération de la vitesse à laquelle il pourrait courir demain.
Chaque grand contributeur à une entreprise et à la société est à la fois enseignant et étudiant. Les meilleurs conseils d'administration illustrent également cette qualité et cette caractéristique – à la fois l'enseignement et l'apprentissage; à la fois globale et granulaire en perspective et en point de vue; disposé à maintenir les choses à un niveau élevé, mais sachant qu'un paysage concurrentiel en évolution rapide couplé à une simplification excessive des impératifs stratégiques peut permettre une réunion trimestrielle confortable du conseil d'administration, mais peut paralyser le potentiel à long terme d'une entreprise.
La beauté d'un conseil se trouve dans la différence des expériences et des perspectives de ses membres individuels
Des différences, pas des similitudes. En fin de compte, il faut parvenir à un alignement et à un consensus, mais il vaut mieux y parvenir en se défiant respectueusement. Aujourd'hui, le plus grand danger pour la plupart des conseils est le mépris et non le manque de décision. Beaucoup trop de membres du conseil d'administration se contentent de rechercher des réponses telles que le but de la chasse aux pierres – quatre éclaboussures voyantes, puis disparaissent de la vue et de l'utilité.
Un conseil d'administration et une équipe de direction doivent aujourd'hui équilibrer la convivialité et le courage concurrentiel; respect mutuel et responsabilité mutuelle; simplicité sans simplification excessive; et doit trouver la meilleure façon de réaliser des gains à court terme tout en se concentrant sur la réalisation de rendements à long terme et de rendements pour les actionnaires exceptionnels. Sensationnel. C'est beaucoup. Il n'est pas étonnant que si peu d'entreprises réussissent. Mais, ceux qui le font, ma façon dont nous aimons tous applaudir leur accomplissement (même si ce qu'il fallait n'était pas aussi facile d'apprécier d'en haut la vue à la surface de leur sacrifice et de leur contribution)
