Il est difficile de penser à Danny Meyer, PDG de l'Union Square Hospitality Group (USHG) et fondateur de Shake Shack, comme tout sauf un magnat de la restauration. Mais en 1985, la seule préoccupation de Meyer était d'ouvrir un seul restaurant et de le gérer aussi bien qu'il le pouvait.
Meyer savait que la nourriture serait bonne mais avait besoin de quelque chose de plus pour faire briller son restaurant sur le marché concurrentiel de New York. Il s'est concentré sur la création de la meilleure expérience client possible et la constitution d'un personnel solide qui partageait ses philosophies, ce qui l'a finalement propulsé, lui et son entreprise, vers un énorme succès et la pérennité. Lisez la suite pour savoir comment Danny Meyer a identifié les différenciateurs d'embauche qui forment un personnel de restaurant fidèle et primé.
Surmonter une peur permanente
Meyer a ouvert son premier restaurant, Union Square Café, en décembre 1985. Il était dans le restaurant tous les soirs, mettant face à face avec les clients et le personnel, créant une atmosphère où chacun se sentait le bienvenu, confortable et bien pris en charge. Un mois après leur ouverture, une critique deux étoiles du New York Times du critique Bryan Miller a transformé le restaurant d'un nouveau venu relativement inconnu en une destination de restauration du jour au lendemain.
Alors que la revue portait principalement sur la nourriture et l'atmosphère, une mention de la sélection de vins a donné aux lecteurs un aperçu de ce qui allait devenir la renommée de Danny Meyer, son éthique de l'hospitalité. Miller a écrit: «Danny Meyer, le propriétaire de 27 ans, est passionné par ses vins, et sa liste très personnalisée propose de nombreuses bonnes sélections (…) Le jeune personnel de service est sérieux et bien informé, même si des vagues inattendues de clients peuvent parfois faire fuir la foulée. »
Avec la croissance et les éloges pour un nouveau restaurant, il semble que la prochaine étape logique serait d'étendre et de développer l'entreprise à un emplacement supplémentaire ou à un nouveau concept. Cependant, ce ne serait pas le cas pour Meyer – du moins pas avant une autre décennie.
Le père de Meyer était un entrepreneur en série qui possédait une entreprise de voyages, des restaurants et des hôtels. À 42 ans, le senior Meyer a dû déposer le bilan, puis à nouveau à l'âge de 50 ans. Avoir un siège au premier rang face aux échecs de son père a semé dans son esprit l'idée que l'expansion équivalait à la faillite. Cependant, après la mort de son père et une rencontre fortuite avec le chef Tom Colicchio, il a pu surmonter ses peurs et a ouvert son deuxième emplacement, Gramercy Tavern, en 1994.
Depuis lors, Meyer a ouvert un restaurant tous les trois à quatre ans, en moyenne, dans le cadre du Union Station Hospitality Group. Le secret de son succès remonte à ce qui lui est venu naturellement lors de l'ouverture de l'Union Square Café en 1985: offrant le plus haut niveau d'hospitalité possible.
Créer un héritage de fidélité et d'hospitalité
Peu de temps après l'ouverture de son troisième restaurant, Tabla, Meyer faisait sa tournée dans la salle à manger lorsqu'une invitée nommée Susan Reilly Salgado, doctorante en commerce à l'Université de New York, se présenta. Elle avait passé du temps au bar de Union Square Café, parlé au personnel et aux invités et observé la culture positive de l'hospitalité et de la communauté que Meyer avait bâtie. Lorsque Salgado lui a dit qu'elle voulait faire sa thèse sur ses restaurants, il a accepté, à condition qu'elle travaille comme hôte pendant six mois.
Une fois ses recherches terminées, Salgado est venue à Meyer avec un réveil: «Il n'y a pas de système pour ouvrir des restaurants sans vous», a-t-elle dit, «et plus vous ouvrez, plus votre impact se dilue.» Les deux ont travaillé ensemble pour créer un programme basé sur les philosophies de Meyer sur l'hospitalité, la morale du personnel et la participation du quartier. De plus, ils ont trouvé une méthode pour embaucher des employés qui partageaient les valeurs de Meyer qu'ils appelaient le Hospitality Quotient, ou «HQ». À partir de là, Meyer pourrait ouvrir des restaurants dans différentes villes et finalement passer à la franchise Shake Shack sans se soucier que son noyau les croyances se perdraient dans le processus.
Écrire une formule pour une expansion réussie
Le quotient hospitalier proposé par Meyer et Salgado consiste en une liste de six «compétences générales» – des choses qui ne peuvent pas être enseignées – que chaque employé de l'USHG doit posséder.
Compte tenu de ces compétences, Salgado et Meyer ont mis en place une méthode de recrutement 49/51. Chaque personne embauchée dans l'entreprise devrait avoir les compétences techniques pour faire son travail, les 49%, mais son quotient d'accueil représente les 51% restants. Embaucher des employés avec un score QG élevé est ce qui fait vraiment pencher la balance en termes de culture d'entreprise, et un personnel heureux offrira toujours une meilleure expérience aux clients.
