NEW YORK — Les hauts dirigeants de WK Kellogg Co citent une mission singulière comme l'une des principales raisons pour lesquelles ils sont optimistes quant à l'avenir de l'entreprise, un an après sa scission de The Kellogg Co.

« Nous avons un travail à faire maintenant, qui consiste à optimiser les céréales », a déclaré Gary Pilnick, président-directeur général, lors d'une conversation le 4 décembre lors de la conférence Morgan Stanley Global Consumer & Retail à New York.

WK Kellogg, basée à Battle Creek, dans le Michigan, a marqué sa première année complète en tant que société autonome en publiant ses résultats du troisième trimestre de l'exercice 2024 au début du mois dernier. La transaction a divisé The Kellogg Co. en WK Kellogg Co (l'entreprise nord-américaine de céréales) et Kellanova (les entreprises mondiales de snacking, de céréales et de nouilles internationales, d'aliments à base de plantes et d'aliments surgelés nord-américains), cotées en bourse. À l'époque, WK Kellogg représentait moins de 3 milliards de dollars sur les 15 milliards de dollars de ventes mondiales de l'ancienne société.

« Nous sommes vraiment satisfaits de notre situation actuelle », a déclaré Pilnick. « Si, il y a un an, nous avions dit : « Voilà où vous seriez dans un an », nous dirions : « Vous savez quoi, ce serait une année réussie. »

Pourquoi WK Kellogg est-il désormais mieux placé à lui seul ? « Non. 1, concentrez-vous », a déclaré Pilnick.

« Tout ce que nous faisons, c'est penser aux céréales », a-t-il expliqué. « Avant, nous étions septièmes sur sept catégories différentes, pour toutes les bonnes raisons. Ce n'est pas une critique. J'ai travaillé chez The Kellogg Co. ; c'était la bonne décision. Mais pour nous, nous ne pensons qu’aux céréales. Les céréales sont invaincues à WK. Nous n'avons pas encore perdu le débat sur la question de savoir où investir notre argent, car tout ce que nous faisons concerne les céréales. Nous nous concentrons, nous avons intégré l'entreprise et notre capacité à investir dans un marketing amélioré, des ventes et une chaîne d'approvisionnement améliorées. Nous savons que nous dirigerons l'entreprise.

WK Kellogg a un plan simple : renforcer les ventes et optimiser la chaîne d'approvisionnement et les niveaux de service pour générer des profits. Pilnick et le directeur financier David McKinstray, également présents à la conférence, ont noté que les ventes au détail dans la catégorie des céréales prêtes à consommer étaient en baisse d'un chiffre dans la fourchette basse avant la pandémie et qu'elles ont jusqu'à présent diminué d'environ 1 % en 2024, ce qui représente de bonnes ventes. critère.

« C'est notre stratégie : un chiffre d'affaires stable, une expansion démesurée de la marge afin que la rentabilité et les liquidités puissent se répercuter tout au long du compte de résultat », a déclaré Pilnick. « Quand nous pensons à la catégorie, ce qui fait que notre modèle fonctionne, c'est ce chiffre d'affaires stable. Et ce qui est intéressant pour nous, c'est que nous pensons que cette catégorie nous fournit la toile de fond dont nous avons besoin pour créer et concrétiser cette valeur. Ce n’est pas vrai pour toutes les catégories pour le moment. Certaines catégories fonctionnent d’une manière où la trajectoire doit changer pour que ces participants puissent piloter leur stratégie et fournir leur algorithme.

L'un des piliers de la stratégie de WK Kellogg est un important programme de modernisation de la chaîne d'approvisionnement dévoilé en août. Les plans prévoient que l'entreprise investisse entre 450 et 500 millions de dollars dans de nouvelles infrastructures, équipements, technologies et capacités dans ses usines de fabrication de Battle Creek, Michigan ; Lancaster, Pennsylvanie ; et Belleville, en Ontario, dans le but d'augmenter également la production sur ces sites. En outre, WK Kellogg devrait fermer son usine d'Omaha, au Nebraska, d'ici la fin de 2026 et réduire la production de son usine de Memphis, au Tennessee, à partir de la fin de 2025 pour créer une installation plus efficace.

« Notre infrastructure est plutôt vieillissante », a déclaré McKinstray. « Nous avons dans notre réseau certaines usines que nous qualifions de vieilles, et nous avons entretenu ces installations au fil du temps. Mais nous ne les avons peut-être pas déplacés vers l’avenir au rythme dont nous avions besoin.

Ce qui a marqué WK Kellogg, c'est l'écart important entre ses usines les plus coûteuses et les moins coûteuses.

« Nos usines les moins coûteuses fonctionnent à un coût environ 50 % inférieur à celui de nos usines les plus coûteuses, par livre, ce qui représente donc un écart important », a déclaré McKinstray. « Cela revient exactement à ce que j’ai dit, la vieillesse des infrastructures, l’inefficacité de ces lignes, toutes ces choses. Vous pouvez donc voir simplement en optimisant cette nouvelle technologie et en réalisant ces investissements comment vous commencerez à en tirer les bénéfices.

Avec l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement comme moteur, WK Kellogg s'attend à atteindre une augmentation de la marge d'EBITDA ajusté d'environ 500 points de base sur trois ans et à augmenter la marge d'EBITDA ajusté d'environ 9 % à 14 % à l'horizon 2026.

« Nous savions que nous devions obtenir des gains rapides, les avantages d'une entreprise plus petite et ciblée », a déclaré McKinstray. « Et puis, à la fin de 2026, nous commencerons à voir les réels avantages de cet investissement une fois qu'il aura été réalisé. »

Au troisième trimestre clos le 28 septembre, WK Kellogg a déclaré que ses ventes nettes ajustées autonomes avaient légèrement augmenté de 0,7 % sur un an, reflétant une amélioration séquentielle du volume qui a bénéficié d'une solide exécution de la rentrée scolaire et d'une amélioration de l'offre. Depuis le début de l'année, les ventes nettes individuelles ajustées ont également augmenté de 0,7 %.

« Nous avons eu un problème d'approvisionnement au troisième trimestre 2023 », a déclaré McKinstray. « Cela a entraîné une baisse des ventes au détail, car nous ne pouvions pas expédier la nourriture. Maintenant, nous avons dépassé cela. Cette année, nous avons eu un approvisionnement ininterrompu. Et cela signifie que nous avons pu maintenir des niveaux de stocks plus normalisés au troisième trimestre.

Jusqu'à la fin du troisième trimestre, cinq des plus grandes marques de céréales Core 6 de WK Kellogg's – Kellogg's Frosted Flakes, Special K, Raisin Bran, Froot Loops, Frosted Mini Wheats et Rice Krispies, représentant environ 70 % des ventes – ont gagné ou conservé des parts de marché. . De même, quatre des cinq marques de céréales Next Core – Kellogg's Corn Flakes, Apple Jacks, Corn Pops, Krave et All-Bran – ont maintenu ou augmenté leur part de marché au cours de cette période. Pilnick a déclaré que l'unité Natural & Organic, y compris les marques Kashi et Bear Naked, montrait également des signes d'amélioration séquentielle.

Hors Special K, la part de marché des marques Core 6 a augmenté de 30 points de base au cours du trimestre et de 20 points de base depuis le début de l'année. L'action de Special K a chuté de 40 points de base au cours du trimestre, mais la société s'attend à un plan commercial plus complet pour 2025 – mené par la campagne marketing « Special for a Reason » – pour donner un coup de pouce à la marque axée sur la santé.

« La bonne nouvelle est que c'est une marque merveilleuse », a déclaré Pilnick. « Son positionnement est formidable. C'est là que vous voudriez construire une marque en ce moment. Nous devons simplement utiliser nos muscles marketing, et c’est ce que nous faisons. Nous sommes la WK Kellogg Co. Nous devrions être très doués pour commercialiser, vendre et fournir un aliment comme Special K. »

À l’avenir, WK Kellogg s’attend à ce que sa force de vente exclusivement céréalière change la donne.

« Si vous pensez à la force de vente, aux pieds dans la rue, ce qui se passerait avant (les retombées), c'est que vous entrez dans un magasin et que vous vendez sept catégories différentes », a déclaré Pilnick. « Désormais, tous nos vendeurs vendent une seule catégorie. Pensez à la profondeur de leurs connaissances, aux relations qu'ils construisent et à la façon dont ils devraient comprendre notre catégorie mieux que quiconque et piloter ce chiffre d'affaires. (Il y a) d'autres contributeurs, mais c'est celui-là que nous examinerions et dirions : « C'est une capacité unique pour WK. »

McKinstray a également souligné les opportunités de croissance des ventes de WK Kellogg dans les canaux de vente au détail de masse et de clubs et dans d'autres zones géographiques, non seulement aux États-Unis contigus, mais également à Porto Rico et au Canada.

« Une bonne partie de notre activité se situe dans les canaux non mesurés », a-t-il déclaré, ajoutant qu'« au Canada, notre activité se porte très bien ».

Pilnick s'est dit convaincu que WK Kellogg est sur la bonne voie pour stabiliser son premier trio.

« Nous pouvons désormais constater les différentes opportunités qui s'offrent à nous à mesure que nous développons notre force de vente directe », a-t-il déclaré. « Dans un certain temps, nous savons que la force de vente directe peut être pour nous un atout qui peut nous permettre de croître encore plus vite. Nous allons avoir un système de distribution dédié. Nous pensons que nous aurons des capacités et une infrastructure uniques à une entreprise de notre taille.